Peopleware

Tom DeMarco jaTimothy Lister, Peopleware - Productive Projects and Teams. Second Edition. Dorset House Publishing Co., New York, NY, USA, 1999.

Tom DeMarco ja Timothy Lister ovat yhdysvaltalaisia ohjelmistoalan konsultteja -- siis sanan varsinaisessa merkityksessä. He konsultoivat eli keskustelevat asioista ja neuvovat asiakkaitaan ohjelmistojen kehittämiseen ja organisaatioiden rakentamiseen liittyvissä kysymyksissä. Peopleware on kokoelma esseitä heidän kokemuksistaan vuosikymmenten varrelta. Kirja on saavuttanut jonkinlaisen klassikon aseman - eikä suotta.

Tietojärjestelmäteknologian voidaan katsoa koostuvan kolmesta osasta: laitteista (hardware), ohjelmistoista (software) ja ohjelmiston tuottavasta organisaatiosta (peopleware). Peopleware käsittää niin työnjaon ja henkilöstöjohtamisen kuin projektihallinnan ja organisaatiokulttuurinkin. DeMarco ja Lister käyvät läpi näitä asioita nostaen esiin sudenkuoppia ja esittäen mahdollisia ratkaisuita.

Kirjan ensimmäinen osa käsittelee henkilöstöjohtamista ja sen vaikeutta. Kirjan ensimmäinen luku luo kivasti kirjan tunnelman otsikolla "Somewhere today, a Project is Failing". Tutkimusten mukaan projektit eivät epäonnistu teknisistä syistä vaan sosiaalisista tai organisatorisista. Ohjelmistotuotanto onnistuu tai epäonnistuu sen mukaan, miten ihmiset onnistuvat tekemään yhteistyötä ja kommunikoimaan. DeMarco ja Lister esittävät, että onnistumiselle on organisatorisia esteitä: Ohjelmiston tekijöitä kohdellaan vaihdettavina koneen osina. Projekteille asetetaan epärealistisia aikatauluja siinä pelossa, että ihmiset yrittäisivät vähemmän, jos projektilla olisi realistinen aikataulu. Näin laatuajattelu lentää ikkunasta ensimmäisenä. 

Kirjan toinen osa koostuu esseistä, jotka pureutuvat toimistoon. Juha Siltala kuvaili Sanomataloa teollisuuskanalaksi sillä erotuksella, että teollisuuskanala on tehokas. Aivotyö vaatii hiljaisuutta, mutta avokonttoreissa keskeytysten määrä kasvaa. Puhelinkeskustelut ovat piinaa vieressä istuville. DeMarco ja Lister esittelevät tutkimustuloksia, jotka osoittavat, että laadukas ja luova ongelmanratkaisu vaativat keskeytyksetöntä rauhaa. He pitävät amerikkalaista cubiclea -- siis puolentoista metrin korkuisin, siirrettävin seinämin muodostettavaa työtilaa -- erinomaisen huonona ratkaisuna. Se katkaisee sosiaalisen yhteyden ihmisten väliltä eristämällä, mutta matalat seinät eivät kuitenkaan suojaa erityksissä olevaa ympäröivältä hälyltä. Niinpä töitä saa usein tehtyä vain neuvotteluhuoneen, kahvilan tai iltamyöhän tuomassa rauhassa. DeMarco ja Lister ihmettelevät erilaisten sisustuspoliisien innokkuutta: Miksi työpisteet ja joissain tapauksissa pukeutuminen pitää olla yhdenmukaisia? Palveleeko se jotain etua, vai onko se vain vallankäyttöä? Tiedän kokemuksesta, että joissain työpaikoissa ei käännetä työpöytääkään ilman sisustusarkkitehdin hyväksyntää. Miksi?

Kolmas osa käsittelee ihmisiä, ohjelmistotyön ratkaisevaa osaa. Perinteisen organisaatioiden johtamisopin mukaan johtaja on strategi, jolla on pelilaudalla käytettävissään yhdenmukaisia nappuloita, joista yksinkertaisuuden vuoksi on poistettu kaikki henkilökohtaiset erityistaidot ja luonteet. Toimiva tiimi kuitenkin koostuu ihmisistä, ja satunnaisesti nappuloista kootut viiden tai kymmenen hengen ryhmät saavat aikaan hyvin erilaisia tuloksia. DeMarcon ja Listerin resepti on yksinkertainen: hanki tiimiin oikeat ihmiset, pidä heidät tyytyväisinä, jotta he eivät lähde pois, ja anna heille työrauha. Ohjelmistoalalla on tietenkin kaikenlaista viheltäjää, eivätkä kaikki projektit pääse nauttimaan parhaasta osaamisesta, mutta toimivassa porukassa tavallisistakin ihmisistä kasvaa osaavia ammattilaisia. Homma usein kuitenkin kaatuu huonoon johtamiseen. 

Neljännessä osassa kirjoittajat pohtivat tiimin toimintaa. Me-hengen ('jelled team') aikaan saaminen on vaikeaa, mutta on helpompaa luetella tapoja, joilla sen saa nitistettyä. Teamicide (tiimin tappaminen) onnistuu johdon osoittaman epäluottamuksen, byrokratian, tiedon siiloutumisen, laatutavoitteiden polkemisen, keinotekoisten aikatavoitteiden ja tiimien jatkuvuuden katkaisemisen avulla. Jos tekijät eivät koe softaa omakseen, he eivät siihen sitoudu.

Viides ja kirjan ensimmäisen laitoksen viimeinen osa esittelee tapoja viihtyvyyden lisäämiseksi ja ylläpitämiseksi. Kangistuneita kaavoja pitää rikkoa - kuinkas muuten kuin - leikin ja uusien ärsykkeiden avulla. Työntekijöille järjestetään ohjelmointikilpailuja, rooleja rikotaan brainstormauksessa, heitä koulutetaan tai käytetään konferesseissa tai jossain toimiston ulkopuolella. Nämä vaativat pieniltä organisaatioilta kekseliäisyyttä kustannusten vuoksi ja suurilta sosiaalista kekseliäisyyttä ja diplomatiaa organisatorisen jäykkyyden vuoksi.

Kirjan toinen laitos toi muassaan kuudennen osan, jossa kirjoittajat käyvät läpi edellisten lukujen asioita 12 vuotta ensimmäisen laitoksen ilmestymisen (1987) jälkeen. DeMarco ja Lister piiskaavat yritysten valheellisia motivointijulisteita, organisaatioiden lietsomaa sisäistä kilpailua ja vähäistä ymmärrystä osaavan työntekijän tuottamasta hyödystä ja vaihtuvuuden kustannuksista.  Työtunnit eivät ole yhteismitallisia, vaikka ne taseessa ehkä siltä näyttävätkin. Prosessin kehittyneisyyttä mittaava Capability Maturity Model saa kritiikkiä. Jos pärjääminen siinä asetetaan tavoitteeksi, päädytään tekemään asioita, jotka varmasti ylläpitävät saavutettua statusta, ja jätetään kaikki riskipitoiset ja muutosta sisältävät asiat tekemättä. Siitä seuraa kankeus, viihtyvyyden lasku ja kilpailukyvyn menetys. Niinpä pitäisi tarttua sellaisiin asioihin, jotka uhkaavat heikentää organisaation CMM-tasoa.

DeMarcon ja Listerin kuvailemat ongelmat eivät ole katoamassa. Jos mietitään, mihin perustuu suurten konsultti- eli alihankintafirmojen menestys, se ei ole laadukkaassa softassa vaan sopimusneuvotteluissa osaamattoman tilaajan jallittamisessa. Laadun pitäisi olla kilpailuetu, mutta näin ei ole ohjelmistoissa eikä monessa muussakaan asiassa (huonekalut, vaatteet, kodin elektroniikka).

Voi meitä.